El modelo de negocio en los despachos profesionales está cambiando.
Todos lo saben, pero pocos mencionan al socio. Sus inquietudes personales y profesionales. Aunque sea esto lo que condicione el futuro del despacho profesional o la asesoría.
Porque el primer paso antes de adaptar el despacho profesional a los cambios —digitalización, carencia de profesionales, modelo de negocio— es que el socio reflexione y decida si:
En este artículo, te ayudaremos a encontrar respuestas a estas preguntas, ofreciéndote una visión clara de los posibles escenarios a los que podrías enfrentarte. Nuestro objetivo es que identifiques el que mejor se adapte a tus necesidades, ya sea que esté incluido en este artículo o no.
Cada uno de estos escenarios es parte integral de la estrategia futura para tu despacho profesional, o asesoría, y de las decisiones que tomes a corto, medio o largo plazo.
Si planeas adoptar alguno en los próximos tres años, te recomendamos comenzar cuanto antes, ya sea de manera independiente o con la asistencia que consideres necesaria.
Recomendado para: un despacho profesional o asesoría en el que los socios no planean fusionarse, integrarse o vender en los próximos 3-5 años, pero desean seguir creciendo.
Si has decidido seguir tu camino solo, la pregunta clave es: ¿Cómo consigo que mi despacho profesional o asesoría sea más rentable? Existen dos enfoques principales que pueden ayudarte a lograrlo, cada uno con sus propias ventajas y retos:
Ambas estrategias tienen sus ventajas y desafíos. Elegir la adecuada dependerá de tus objetivos, recursos y visión a largo plazo.
Es el crecimiento derivado de la cartera de clientes —captación de nuevos clientes, mayor facturación a cada cliente, venta de nuevos servicios, etc.— y de conseguir una mayor rentabilidad en el despacho o la asesoría.
Por tanto, se genera el crecimiento:
Despachos que tienen socios menores de 50 años que se enfocan en el crecimiento, gestionan sus carteras y buscan nuevos clientes de forma activa.
Estos despachos son proactivos en digitalización y en la mejora de la rentabilidad.
Hay cuatro modelos clave para aumentar la facturación de tu despacho profesional. Estas estrategias se pueden aplicar tanto en entornos digitales como presenciales.
Recomendación: Combinar enfoques digitales y tradicionales para obtener mejores resultados. Usar estrategias mixtas que combinen lo digital y lo offline (presencial) simultáneamente.
1. Crecimiento orgánico por recomendación de servicios
Este modelo se basa en atraer clientes mediante un servicio de calidad que genere recomendaciones. A menudo llamado «boca-oreja», este tipo de crecimiento también se refleja en las recomendaciones online.
Incluye: acciones de comunicación con tu cartera y mejora de la experiencia del cliente.
2. Crecimiento orgánico por incorporación de nuevos servicios
Al añadir nuevos servicios, podemos atraer a clientes nuevos y aumentar la facturación de los actuales al satisfacer necesidades adicionales.
Además, tus clientes actuales podrían no conocer todos los servicios que ofreces. Mejorar la comunicación sobre tu oferta puede abrir nuevas oportunidades para incrementar tu facturación.
En este caso, el crecimiento orgánico se centra en ofrecer servicios internos, ya sean nuevos o existentes, para generar dependencia, fidelizar a los clientes y presentar una imagen de servicio integral. Esto puede incluir asesoría legal, consultoría empresarial y servicios digitales.
3. Crecimiento orgánico mediante estrategias de marketing y ventas
Este es un área amplia para generar resultados, pero debemos ser conscientes del impacto de los resultados en el esfuerzo invertido.
Existen dos estrategias principales para atraer y captar clientes, tanto en entornos digitales como en offline:
Las estrategias de marketing y ventas son esenciales para cualquier despacho o asesoría, sin importar su tamaño. La visibilidad digital es cada vez más importante, y la geolocalización de la actividad, pese a ser necesaria en algunos casos, se volverá menos relevante a medio plazo con la digitalización de procesos y del servicio.
4. Crecimiento orgánico por colaboraciones externas
El crecimiento a través de colaboraciones externas es una estrategia muy efectiva que a menudo no se explora lo suficiente.
Establecer relaciones con firmas de abogados, asociaciones empresariales, prescriptores y otras organizaciones puede generar excelentes resultados a corto y medio plazo. Estas entidades pueden promover tu firma y atraer nuevos clientes de manera confiable y estable.
Para gestionar estas colaboraciones, puedes:
Cuando hablamos de crecimiento, tendemos a enfocamos en la facturación, asumiendo que esto aumentará nuestra rentabilidad en términos absolutos y relativos.
Pero no siempre es así.
Para lograr un verdadero crecimiento, es importante que siempre integremos el concepto de “rentabilidad”.
Considera el siguiente gráfico, que muestra la rentabilidad asociada al volumen de facturación de los despachos. Este gráfico, basado en nuestra experiencia con más de 600 despachos y asesorías, te puede servir como una referencia útil para establecer objetivos realistas.
Algunas recomendaciones para mejorar la rentabilidad de tu despacho profesional o asesoría:
Coste de personal:
“Fugas de rentabilidad”:
Uno de los mayores problemas de un despacho profesional.
Y, con más fácil solución.
Las fugas pueden representar entre un 3-10% del EBITDA de un despacho o asesoría.
Ejemplos de áreas que podemos mejorar con facilidad, si superamos los miedos que a veces nos impiden actuar.
% de ingresos de cuota sobre extras:
La rentabilidad está relacionada no solo con la facturación total, sino también con su composición.
Los despachos con un mix de 75% cuotas y 25% extras tienden a ser más rentables que aquellos con una proporción de 90%-10%, a pesar de la posible inseguridad de los ingresos extras.
El crecimiento inorgánico es una estrategia que implica expandirse mediante la adquisición o integración de otros despachos, ya sea incorporando nuevas sociedades o unidades productivas en la estructura existente.
Objetivo:
Desde el punto de vista del “comprador”, nos encontramos con dos opciones:
1. Compra del 100% de un despacho o unidad productiva.
La compra de un despacho es el modelo de crecimiento inorgánico más común y conlleva varios beneficios:
2. Compra de más del 50% de las participaciones de un despacho profesional.
Esta operación implica la adquisición de una parte (al menos el 50%) de un despacho, con la intención de que el socio vendedor continúe involucrado en el proyecto hasta su jubilación o decisión de retiro.
Es crucial acordar los siguientes aspectos entre las partes:
A diferencia de una venta pura, este enfoque permite que el socio vendedor mantenga responsabilidades como socio en el proyecto, ofreciendo una transición más gradual y duradera.
Hay más despachos interesados en comprar que carteras disponibles en el mercado. Muchas carteras, especialmente las que tienen una facturación inferior a 150k €, no salen al mercado y se traspasan a los propios compañeros.
Va más allá de la valoración. Es crucial acordar aspectos como formas de pago, garantías, continuidad y subrogación del personal.
Reemplazar al socio vendedor puede ser un desafío, tanto desde el punto de vista técnico como en la relación con los clientes. A menor dependencia del socio, más sencilla será la integración. En despachos pequeños, donde la dependencia del socio suele ser mayor, el vendedor a menudo busca salir del negocio en un plazo máximo de dos años.
Es fundamental una buena coordinación y un plan específico para garantizar la continuidad de los clientes. Si se hace bien, no debe haber problemas.
Tras la integración, se deben buscar estrategias para acelerar el crecimiento, como la venta cruzada y otras soluciones para aumentar la facturación.
Es importante reconocer que cualquier operación de integración o compraventa conlleva riesgos y aspectos clave, tanto para el comprador como para el vendedor. Estos deben analizarse de antemano y, si es necesario, incluirse en el acuerdo de compraventa.
1. Pérdida de clientes
La posible pérdida de clientes debe abordarse contractualmente en el ajuste de la valoración de la operación y en los criterios que definirán dicho ajuste.
Por ejemplo, si la pérdida se debe a causas naturales o es consecuencia directa de la operación, el ajuste se considerará de manera diferente.
Si un cliente tiene un peso significativo en la operación, este aspecto se trata de forma excepcional debido al impacto potencial que podría tener.
2. Pasivo laboral
El pasivo laboral, en nuestra opinión, no debería influir en el ajuste de la valoración del despacho, siempre y cuando los sueldos estén alineados con los estándares del mercado. Es importante asegurarse que los salarios sean competitivos; si algún salario está por encima de los niveles razonables, podría ser necesario un ajuste del pasivo laboral para equilibrar la diferencia.
Dada la actual escasez de profesionales en el mercado, el concepto de pasivo laboral tiende a no ser un factor determinante en los ajustes de valoración. En algunos casos, proponer un ajuste de este tipo incluso podría verse como un aspecto negativo en la negociación.
3. Pasivo financiero
Los pasivos financieros, no suponen realmente un riesgo en la operación si directamente se descuentan del valor de la operación y siempre en operaciones donde se compra la sociedad. Todos los aspectos vinculados a pasivos financieros han de ser analizados en la operación de compraventa a partir de un proceso de Due Diligence previo a la compraventa.
4. Responsabilidad civil y otras contingencias
En cuanto a la responsabilidad civil y otras contingencias, es fundamental mantener los seguros de cobertura hasta que expire el periodo de prescripción o, en su defecto, que el vendedor asuma estas posibles responsabilidades frente a los clientes transferidos o ante la venta de la sociedad. Para otras posibles contingencias, la Due Diligence debe ser la herramienta clave para analizarlas y evaluar su impacto en la operación.
5. Choque cultural
Este punto es clave, aunque inicialmente no tenga un impacto económico. En nuestra firma, lo gestionamos cuidadosamente durante el proceso de mediación para asegurar que la operación y el «choque cultural» entre ambas organizaciones sean compatibles.
Si los modelos son distintos, se puede considerar un plan de integración que incluya acciones de comunicación interna, proyectos comunes u otras iniciativas coordinadas entre la parte compradora y la vendedora.
6. Insolvencia de los clientes
La insolvencia de clientes no debe afectar al precio de las operaciones. Tanto en las compraventas del fondo de comercio, como en las vinculadas a las compraventas de la sociedad, los clientes de dudoso cobro o insolventes han de salir de la ecuación de la valoración.
7. Cambios de tendencia en el mercado
Este aspecto es estratégicamente clave en el contexto actual. Dos despachos similares pueden tener enfoques muy diferentes para adaptarse a los desafíos del mercado.
Por ejemplo, la digitalización y la incorporación de la factura electrónica son factores clave a considerar en una posible compra.
También es fundamental que el despacho comprador evalúe la capacidad de adaptación de los profesionales y sus perfiles para asegurar una integración efectiva y estar preparado para el futuro.
La compra de un negocio siempre está asociada a unos riesgos. Es importante trabajar sobre estos riesgos para minimizarlos y evitar que pasen o preverlos para que el impacto sea el menor posible.
Si el objetivo es acelerar el crecimiento en facturación y rentabilidad de tu despacho, la compra de una firma profesional suele ser la opción más rápida.
No obstante, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Recomendado para socios que están:
Los motivos para seguir acompañado suelen ser: sumar resultados, aprovechar sinergias y conocimientos compartidos y, además, asegurar una mayor tranquilidad en los años futuros.
Las tres principales opciones para lograrlo son:
Muchos socios se plantean este tipo de operaciones para poder afrontar acompañados los importantes cambios que se prevén en el sector ya que no se ven capaces de atenderlo todo por sí solos.
Colaborar con otro despacho profesional implica establecer acuerdos para ofrecer servicios que no tienes o para cubrir áreas donde no tienes presencia física. En estas colaboraciones, no se crean nuevas estructuras ni se comparten recursos habitualmente.
Estas colaboraciones o alianzas estratégicas se suelen producir por varios motivos:
¿Lo interesante de las colaboraciones?
Que aporten valor bidireccional, generando sinergias para ambos despachos.
Para lograr resultados tangibles, las colaboraciones deben tener una finalidad concreta, con objetivos claros, acciones definidas y un seguimiento constante.
Un proceso de colaboración puede dar paso a una fusión. Pero esto requiere que la relación sea sólida y coherente, con una alineación tanto en lo profesional como en lo personal.
*Diferencias entre colaboración y fusión: La colaboración incide sobre las sinergias entre las firmas, mientras que la fusión lo hace sobre el crecimiento y los resultados económicos del proyecto. Ver apartado sobre fusiones.
Es una nueva modalidad en auge en el mercado nacional. Tendencia marcada por la aparición de proyectos nacionales e internacionales que desarrollan este modelo con una visión a gran escala.
Este modelo implica la venta del 100% del despacho y la integración en un proyecto en el que los socios vendedores se convierten en socios de ese nuevo proyecto.
Parte del pago del valor del despacho profesional se realiza en participaciones societarias, con dos objetivos principales:
A diferencia de otros modelos de integración, aquí no se mantienen despachos separados gestionados de manera independiente. En su lugar, todos los profesionales pasan a formar parte de una única estructura, con roles definidos dentro de la misma organización.
Los despachos que pueden integrarse en estos proyectos deben cumplir con algunos de los siguientes requisitos:
Reflexiona: Evalúa si prefieres seguir gestionando el despacho de manera independiente y enfrentarte a los retos por tu cuenta, o integrarte en un proyecto global donde parte de la gestión estará a cargo de otros profesionales.
Hemos de tener en cuenta que la falta de profesionales en el sector es un “lastre” que está acelerando las integraciones a este tipo de proyectos, que permiten al socio estar en una gran estructura totalmente profesionalizada.
Implica tu participación activa: No es una mera venta del despacho. Debes asegurarte de que tu implicación en el proyecto sea significativa y que aportes valor a la nueva estructura.
Por tanto, evalúa no solo la valoración del despacho, sino también el papel que tendrán los socios en la nueva organización. Asegúrate de que haya oportunidades para el desarrollo profesional de los socios y el crecimiento de la cartera de clientes.
Es una estrategia de crecimiento mediante la unión de dos o más despachos y la creación de una nueva sociedad en la que participen todas las partes implicadas.
El proceso de fusión puede ser:
Importante: Los procesos de fusión pueden tener etapas de implantación y desarrollo que pueden durar más de un año hasta su consolidación.
La fusión puede ser atractiva para:
Despachos en situación de falta de competitividad. Aquellos que necesitan mejorar su posición en el mercado y enfrentar desafíos que no pueden superar por sí solos.
Despachos que buscan uno o más socios para compartir decisiones y tener apoyo técnico adicional.
Despachos que quieren ampliar su estructura para lograr economías de escala que no podrían alcanzar individualmente.
Despachos que desean crear un proyecto mayor para mejorar su posición en el mercado y ser más atractivos para una futura venta.
Despachos que ya colaboran y comparten una cultura empresarial similar, y que creen que una fusión los hará más atractivos para los clientes y el mercado.
Desde la perspectiva del despacho:
Desde la perspectiva del socio:
Los procesos de fusión no tienen por qué iniciarse, desde un primer momento, bajo una integración mercantil. Al contrario, es recomendable diseñar un proceso por etapas: desde el inicio hasta la consolidación final. Esto puede durar entre 1 y 3 años.
En algunos casos se puede iniciar la fusión bajo una misma marca, manteniendo las sociedades existentes de cada despacho y creando una nueva entidad, a modo de empresa de servicios, para gestionar los costes indirectos.
Uno de los elementos clave del proceso de fusión es aprovechar la fusión para:
En el caso de llegar a una fusión mercantil, es importante:
Estos pasos ayudarán a asegurar una integración fluida y un proyecto final consolidado.
Define el proceso.
Escribe y comparte un documento de reflexión de dos páginas donde cada parte exponga cómo visualiza la fusión. Esto ayudará a alinear expectativas y objetivos.
Revisa el modelo económico.
Evalúa la estructura de personal y la situación económica de cada despacho. Asegúrate de que los proyectos sean compatibles incluso si uno tiene mayor facturación pero menor rentabilidad.
Organiza y asigna responsabilidades.
Establece cómo se organizarán los socios y qué responsabilidades asumirán, tanto técnicas como directivas.
Decide sobre la toma de decisiones.
Determina si habrá un comité de dirección o si se delegará la toma de decisiones operativas a un líder.
Distingue roles y políticas.
Separa los roles de socio y profesional. Diferencia claramente la política de dividendos de la política retributiva.
Diseña escenarios intermedios.
Considera etapas previas a la fusión, como crear una marca común o una sociedad para facturar a nuevos clientes. Esto facilitará la transición.
Define objetivos y acciones post-fusión.
No te limites a sumar las cuentas de explotación. Establece una hoja de ruta con objetivos claros y acciones a seguir después de la fusión.
Valora cada firma.
Realiza una valoración precisa de cada despacho, ya que esto influirá en la distribución de participaciones.
Prepara pactos de socios.
Los acuerdos entre socios son esenciales. Asegúrate de que estén bien definidos y cubran todos los aspectos importantes.
Estos pasos te ayudarán a gestionar la fusión de manera efectiva y a alcanzar una integración exitosa.
Reflexiona sobre lo que cada parte entiende por fusión y sus implicaciones. Esta etapa puede ser decisiva para seguir adelante o no.
Considera etapas previas para consolidar el proyecto antes de formalizar la fusión.
Define claramente objetivos, acciones y responsabilidades.
Realiza una valoración objetiva de las carteras.
Recomendación: Contar con un profesional que asesore durante todo el proceso, detecte posibles conflictos, medie entre las partes y ayude a diseñar el funcionamiento de la nueva asesoría.
Tomar la decisión de vender o traspasar tu despacho profesional es un paso significativo en tu carrera. Ya sea por motivos de jubilación, la búsqueda de nuevas oportunidades, o simplemente el deseo de integrarte en un proyecto más grande, es crucial considerar todas las opciones disponibles para asegurar que el proceso se desarrolle de la mejor manera posible.
Tienes varias alternativas a tu disposición:
Cada una de estas opciones ofrece diferentes beneficios y desafíos. La clave está en elegir la que mejor se alinee con tus objetivos personales y profesionales, asegurando una transición ordenada y beneficiosa para todas las partes involucradas.
Estos proyectos implican la venta de una parte, generalmente por una participación mayor al 50%, o la totalidad del despacho profesional.
Se suele acompañar de un pacto de socios entre vendedor e integrador para evitar que la parte mayoritaria pueda tomar unilateralmente todo tipo de decisiones.
También es importante definir la política de dividendos durante la integración parcial.
Tenemos cuatro de los principales escenarios que se suelen adaptar a esta situación:
El modelo se basa en la venta parcial del despacho (o incluso del 100%) hasta la jubilación del socio vendedor. Esto se lleva a cabo por:
Cuando el despacho vendedor tiene una estructura o tamaño que dificulta la sustitución del socio, la venta se puede plantear en dos fases:
Este modelo permite que el despacho se integre en una organización más grande, beneficiándose de recursos productivos y financieros, o en un proyecto tecnológico que mejore su eficiencia.
Ventajas de este enfoque:
Características del modelo:
Los despachos integrados comparten una marca, sociedad, dirección y objetivo común, con una cuenta de resultados única.
Se mantienen bajo una estructura general, pero conservan su gestión independiente, supeditada a la obtención de unos resultados. Cada despacho mantiene su forma de trabajar y su cuenta de explotación propia supervisada por el despacho integrador.
Se adaptan a la tecnología del despacho integrador.
En general, todos los proyectos de integración con venta superior al 50% se pueden recoger en los modelos anteriores, aunque cada uno tiene sus matices.
Aspectos a considerar:
Más allá de la valoración financiera: La valoración de la participación es crucial, pero también lo son otros aspectos profesionales y económicos. Analiza cómo la integración afectará a la operativa diaria, la estructura de costos y la distribución de beneficios.
Importancia de los factores personales: Cada vez es más común que se consideren aspectos personales y familiares en el proceso. Reducir el estrés y gestionar la transición hacia una menor dedicación son metas legítimas que deben reflejarse en los acuerdos.
Definición clara de roles y responsabilidades: Es esencial preparar un documento que establezca con claridad las funciones y responsabilidades en la nueva estructura. Esto evita confusiones y asegura que todos los involucrados estén alineados con los objetivos del nuevo proyecto.
Recomendación: Contar con un mediador que entienda ambos modelos de negocio puede ser clave. Su experiencia ayuda a prevenir problemas y a planificar escenarios que podrían no haberse considerado inicialmente.
Llega un momento en la trayectoria profesional del socio del despacho que debe optar por el traspaso del negocio.
La venta significa la transmisión del 100% de las participaciones o de la unidad productiva del despacho profesional y la salida del socio en el periodo pactado. Este periodo nunca debería superar los dos años y, en la mayoría de los escenarios, siempre es inferior a un año.
El objetivo principal del proceso de venta, además de la transmisión, es la desvinculación operativa. Esto incluye la prestación del servicio que se esté realizando con clientes potenciales. De esta manera, el enfoque se centra en el proceso de venta que implica:
En algún punto de su carrera, el socio de un despacho debe considerar el traspaso del negocio. Este proceso implica la venta total del despacho, ya sea a través de la transmisión del 100% de las participaciones o de la unidad productiva, con la salida del socio en un plazo que no debería superar los dos años.
Transmisión y desvinculación operativa: Salida del socio del rol operativo y de la prestación de servicios a clientes, permitiéndole enfocarse exclusivamente en el proceso de venta.
Comunicación a clientes clave: Comunicar a los clientes de referencia el traspaso para asegurar una transición fluida y mantener su confianza.
Gestión del equipo: Integrar al equipo del despacho en el nuevo proyecto para mantener la continuidad del servicio y la estabilidad del negocio.
Consideraciones económicas: Gestión de aspectos económicos como la facturación de honorarios a clientes. Además, es necesario adaptar los modelos de servicio, especialmente para aquellos clientes que no tienen contratos formalizados, para asegurar que el valor del negocio se mantenga durante la transición.
Vender una asesoría o despacho profesional es una decisión importante que puede surgir por diversos motivos:
Me quiero jubilar y no tengo un relevo generacional ni una segunda línea capaz de asumir el mando.
Estoy agotado por la actividad y siento la necesidad de cambiar de sector profesional. Después de la pandemia, esta situación es cada vez más común entre los socios mayores de 50 años, debido a la presión de los clientes y de la Administración.
Cada vez es más complicado seguir avanzando con el negocio debido a la falta de profesionales en el sector y la dificultad para cubrir posibles bajas.
En este momento, consideramos que los motivos de venta del 100% y la no continuidad del socio se van a ir incrementando por motivos personales.
El objetivo en ambos casos sería abandonar la actividad en un periodo máximo de 2 años.
En la actualidad hay mucho movimiento en el sector en operaciones de venta. Sin embargo, no todas se cierran correctamente e incluso pueden llegar a generar conflictos posteriores a la venta difíciles de resolver.
De ahí la importancia de identificar al potencial comprador utilizando diversos parámetros.
Como primer parámetro, y solo a modo de referencia aproximada, las transacciones en el sector suelen ajustarse a los siguientes rangos cuantitativos:
Despachos de hasta 500.000 € de facturación: compran despachos de hasta 200.000 €.
Despachos de hasta 2.000.000€ de facturación: compra despachos de hasta 500.000 €-700.000 €.
Despachos de hasta 3.000.000 € de facturación: compran despachos de hasta 1.000.000 €.
Despachos con facturación entre 3 a 10 millones de euros: gestionan operaciones entre 1-3 millones de euros.
Despachos con facturación superior a 10 millones de euros, presentan perfiles variados de compradores:
Actualmente, pese a existir operaciones de compraventa en todos los tramos, el segmento con mayor actividad en operaciones de compraventa es el de despachos con una facturación superior a 500.000 €
Los compradores prefieren estos despachos por su rentabilidad, la facilidad de integración y la calidad de los profesionales que emplean. Las firmas más grandes suelen tener una segunda línea de gestión más preparada, lo que facilita la integración de proyectos de mayor envergadura y resulta atractivo para los compradores.
Además, al vender, no solo se trata de desprenderse de una actividad, sino de encontrar un proyecto sólido y fiable que garantice el futuro de los profesionales y los clientes del despacho.
Cuando se lleva a cabo la venta de un despacho, la negociación suele centrarse en el precio y la valoración del negocio. Aunque este es un aspecto muy importante, hay otros factores que deben considerarse desde el principio para evitar problemas que puedan frustrar la operación.
Aquí se presentan tres aspectos clave a tener en cuenta:
Beneficio del despacho: El rendimiento financiero es una variable esencial y decisiva en la valoración.
Coste de personal: Incluye el margen bruto y el peso específico de los costes de personal en relación con la facturación del despacho. Es importante señalar que el pasivo laboral no penaliza la valoración; de hecho, puede ser considerado un activo en las operaciones actuales.
Valor de la cartera de clientes: Cada vez tiene mayor impacto en la valoración general de la operación.
Criterios de valoración.
Definir y revisar los parámetros sobre los cuales se establece la valoración del despacho.
Garantías.
Aunque las garantías son un tema relevante, se están desarrollando opciones que ofrecen mayor seguridad a las partes involucradas.
Obligaciones post-venta.
Aclarar el nivel de vinculación del despacho vendedor y las responsabilidades posteriores a la venta.
Plan de integración.
Para despachos de tamaño relevante, se recomienda anexar un documento detallado sobre el plan de integración para asegurar un traspaso profesional.
Forma de pago.
Periodo de permanencia del socio.
Generalmente no remunerado si el periodo es inferior a seis meses durante el traspaso.
Aspectos fiscales.
Determinar si la venta se realizará de la unidad productiva o de la sociedad.
Ubicación del despacho.
Considerar la ubicación actual y la posibilidad de reubicación de la sede.
Aunque cada operación tiene sus particularidades, el proceso de venta de un despacho generalmente sigue estos pasos:
Se inicia con la presentación de los despachos disponibles para la venta a potenciales compradores.
Se discuten aspectos esenciales como la valoración del despacho, la forma de pago, las garantías de pago, el periodo de permanencia del socio, la subrogación de trabajadores, etc.
Se firma un documento no vinculante que detalla las condiciones de la venta.
Se realiza una revisión de los datos y posibles contingencias del despacho vendedor. La complejidad de esta fase varía según si se vende la sociedad o la unidad productiva.
Se formaliza el acuerdo con la firma del contrato que establece todos los términos y condiciones de la transacción.
Finalmente, se informa a los clientes sobre la venta del despacho y se gestiona la transición para asegurar su continuidad.
Muchas negociaciones se enfocan en el precio del despacho, pero la mayoría no se cierran por no abordar desde el inicio otros aspectos clave como el método de traspaso, la continuidad y rol del socio vendedor, las garantías de pago, etc.
La clave para afrontar la venta de un despacho es una planificación detallada. Esto te permitirá identificar la mejor opción y escenario para la transacción.
Contar con un mediador experto te permite minimizar el riesgo y asegurar que la operación sea beneficiosa para ambas partes. Hemos observado que la ausencia de un profesional en la gestión de la venta puede llevar a situaciones complicadas y a menudo problemáticas.
Importante: No debes ver la venta de tu despacho como un negocio, sino como la culminación de un trabajo constante y estratégico. El valor económico del despacho se construye a lo largo de toda su vida operativa.
Las características de despachos orientados al crecimiento y con una visión empresarial tienen:
Se debe tener en cuenta que los principales activos a lo largo de la vida del despacho son:
Si trabajamos estos aspectos, conseguiremos capitalizar la venta con una buena valoración y obtener un muy buen rendimiento de nuestro despacho a lo largo de la vida profesional.
El relevo interno se produce antes de la jubilación de los socios y requiere una planificación anticipada para garantizar su éxito. Existen dos modalidades principales de relevo generacional:
SOLO cuando se dan los siguientes factores determinantes.
Voluntad y capacidad.
Es fundamental que los sucesores o familiares tengan una voluntad clara de asumir el relevo y, además, posean las capacidades técnicas y profesionales necesarias. También es crucial que el socio/a que deja la firma pueda desvincularse de manera prudente y razonable. Es importante evitar que el socio/a que deja el despacho a familiares y/o profesionales puede desvincularse de la firma en un tiempo prudencial y razonable. La falta de preparación técnica o la responsabilidad del socio puede generar estrés emocional y profesional.
Valoración y forma de pago.
Se debe definir una valoración clara del despacho y establecer un método de pago, proporcionando facilidades si es necesario. Es importante dar un valor a la firma y que se produzca el pago de esta.
* Hemos identificado y conocido procesos de relevo que han finalizado en una venta a un tercero por la no realización de los dos puntos anteriores con total claridad.
Se suele dar de padres/madres a hijos/as.
Requiere un acompañamiento por parte del socio, que suele ser largo, para que el familiar pueda asumir la totalidad de las habilidades necesarias.
Es importante ser consciente que, ante un relevo generacional, pueden existir diferentes criterios en la gestión profesional y empresarial de la actividad. Bajo nuestro punto de vista es clave la empatía y la humildad para valorar lo que funciona y lo que no.
En ocasiones, las diferencias en la visión del negocio pueden complicar el proceso de relevo.
Es la primera opción de muchos despachos al acercarse la jubilación del socio, debido a la confianza acumulada con el equipo. La cercanía y conocimiento mutuo hacen que, en teoría, el relevo a empleados sea una transición natural y menos disruptiva. Sin embargo, en la práctica, este proceso conlleva varios desafíos importantes.
Estos son los principales desafíos en el relevo o venta a trabajadores:
Sólida segunda línea de gestión: Es fundamental contar con una segunda línea de trabajadores bien preparada para asumir las responsabilidades técnicas y atender las inquietudes de los clientes de manera efectiva.
Implicación y adaptación del personal: La transición de trabajador a socio o responsable del despacho requiere un alto grado de compromiso. A menudo, los empleados pueden resistirse a la propuesta debido a las diferencias significativas en sus roles y responsabilidades.
Capacidad financiera limitada: Los trabajadores generalmente no disponen de los recursos financieros necesarios para adquirir una participación significativa en el despacho, lo que puede complicar la estructuración de la transacción.
Importante: En el caso de los trabajadores, es esencial implementar un proceso de transición bien estructurado junto con el socio/a que vende.
Incluso, consideramos que el socio/a vendedor debe asumir la responsabilidad de definir claramente:
Esta planificación asegura una transición ordenada y efectiva.
Ambos procesos de relevo requieren un análisis detallado y una planificación correcta para que sean efectivos. También es importante alinear las posturas de todas las partes ya que la visión del negocio suele ser diferente en las nuevas generaciones.
En el caso del relevo por parte del equipo se debe analizar la capacidad técnica de los empleados y la capacidad y motivación para asumir nuevos roles.
Además, es imprescindible establecer pactos de socios claros y detallados, definir los criterios de valoración de las acciones ante una posible salida de futuros socios, y preparar un plan de contingencia robusto. Estos pasos asegurarán una transición efectiva y el éxito de la operación.
Tomar decisiones estratégicas sobre el futuro de tu despacho es un proceso complejo que puede definir el éxito a largo plazo de tu negocio.
Como has podido leer en este artículo, cada opción tiene sus propios desafíos y oportunidades, ya sea que estés evaluando el crecimiento orgánico, una fusión, o incluso la venta total de tu despacho.
Si después de explorar estas alternativas, te sientes preparado para dar el siguiente paso, contar con un asesoramiento especializado puede marcar una diferencia.
En IzquierdoMotter, contamos con un equipo de expertos que te asesorará y guiará en cada fase del proceso. Tanto si buscas expandir tu negocio, encontrar un socio estratégico o vender tu empresa, te proporcionamos el apoyo necesario para que tomes decisiones informadas y estratégicas en cada etapa.
Socio de Izquierdomotter
Mi carrera profesional ha estado siempre vinculada durante más de 30 años al sector de los despachos. En una primera etapa como auditor y asesor fiscal, posteriormente en el equipo directivo de A3 y Wolters Kluwer y desde 2009 como socio de la firma Izquierdomotter que dirijo, y donde desarrollamos servicios de consultoría,
compraventa, marketing y formación para asesorías en los ámbitos del crecimiento orgánico e inorgánico.
Email: aizquierdo@izquierdomotter.com
Tel: 670 518 761
Coordinador del área de compraventa
En el sector de los despachos profesionales cuento con más de 20 años de experiencia, primero como director de
Marketing en el Colegio de la Abogacía de Barcelona y, desde hace 7 años, como coordinador en operaciones de
compraventa, colaboración, fusión e integración entre despachos, en el Área de Compraventa de Izquierdomotter.
Email: xgracia@izquierdomotter.com
Tel: 619 028 847
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